第二節(jié) 競爭優(yōu)勢來源的分析框架整合
在動態(tài)復雜的環(huán)境中，企業(yè)競爭優(yōu)勢受到眾多因素的影響。顯然，要系統(tǒng)地回答競爭優(yōu)勢的來源問題，不僅要從企業(yè)所面臨的產單環(huán)境，從企業(yè)追求自身經濟利益、積累資源能力的角度進行思考，對于企業(yè)與其關系網(wǎng)絡成員互動關系的分析也是必要的。而現(xiàn)有理論大多關注于企業(yè)競爭優(yōu)勢形成的某一方面的關鍵要素，并沒有全面、系統(tǒng)地給出競爭優(yōu)勢的完整解釋。因而，有必要構建一個競爭優(yōu)勢來源的整合分析框架。以全面分析企業(yè)如何才能得以在競爭中勝出。
一、競爭優(yōu)勢產業(yè)基礎觀點、資源基礎觀點與關系觀點的局限互補
以Porter（1980，1985）為代表的競爭優(yōu)勢產業(yè)基礎觀點從市場、產業(yè)結構角度出發(fā)，提供了對競爭優(yōu)勢的有價值的分析框架，回答了競爭優(yōu)勢“是什么”的問題，即企業(yè)可通過成本領先、差異化等策略以謀取競爭優(yōu)勢。顯然，競爭優(yōu)勢產業(yè)基礎觀點的前提假設源于新古典經濟學中的“黑箱”理論與企業(yè)同質性的假設，即認為企業(yè)是同質的投入產出系統(tǒng)，因此企業(yè)的競爭優(yōu)勢只能來自于行業(yè)結構、市場機會、競爭關系等外部因素，這就使研究難以深入企業(yè)內部，從企業(yè)內部找原因，因此無法解釋同一產業(yè)內盈利率存在差異的原因。而且，Porter的產業(yè)考慮是基于已存在或完全結構化的產業(yè)，沒有考慮產業(yè)自身的變動或新產業(yè)的出現(xiàn)，而且在分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的內涵時，只注意企業(yè)的成本、質量和營銷等表層因素，忽略了“為什么”的深層探討；對企業(yè)競爭優(yōu)勢也只停留在產品層次，沒有深入到中間及源頭。雖然Porter（1980，1985）提出了價值鏈的分析工具，但對于“為什么會產生競爭優(yōu)勢”的問題卻無法給出答案，即對于如何開發(fā)自身的能力以實現(xiàn)成本領先、標新立異，進而實現(xiàn)企業(yè)定位語焉不詳。
競爭優(yōu)勢資源基礎觀點打破了企業(yè)同質性的假設，將研究深入到企業(yè)內部，體現(xiàn)了對內因的重視，解釋了企業(yè)之間的差異，使競爭優(yōu)勢來源的研究向前推進了一大步。以資源基礎觀點為代表的競爭優(yōu)勢資源基礎觀點認為，除非企業(yè)能擁有稀缺的、對顧客有價值的、不可模仿的資源，否則企業(yè)定位進而競爭優(yōu)勢是無法實現(xiàn)的。這些資源包括專利、技術訣竅、獨有的原料供應、品牌聲譽等。許多公司取得了成功，僅僅是因為他們開發(fā)了競爭對手所沒有的核心技術和資源，但正如Priem和Butler（2001）所指出的，資源基礎觀點對產品市場的重要角色沒有進行很好的闡發(fā)。這種由內而外的戰(zhàn)略思考邏輯似有從一個極端走向另一個極端之嫌。綜觀企業(yè)競爭優(yōu)勢資源基礎觀點的有關文獻，對產業(yè)演進規(guī)律與外部環(huán)境重視不夠，無論是核心競爭力還是資源與知識均不能解釋企業(yè)的關鍵成功因素與競爭優(yōu)勢之源，同時存在著復雜的應用問題。例如，資源基礎觀點沒有分析在不同市場、行業(yè)競爭的背景下，不同類型的資源、能力的適用性和重要性的問題。換言之，不同的市場、產業(yè)結構需要不同的核心技術和資源。高科技企業(yè)與日用消費品企業(yè)所需的核心能力資源不可能是一致的，關于管理開發(fā)、管理能力和資源也缺乏一個明晰的戰(zhàn)略方向和重點。
競爭優(yōu)勢的關系觀點跳出企業(yè)自身的框框，轉而從企業(yè)與企業(yè)間關系的角度來詮釋競爭優(yōu)勢，因為企業(yè)必然置身于這樣或那樣的關系網(wǎng)絡之中，并與網(wǎng)絡中的某些成員休戚與共，這一點在戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作競爭盛行的今日顯得尤為重要。但是，僅僅強調企業(yè)間的關系，而不考慮企業(yè)所處的產業(yè)環(huán)境以及企業(yè)自身的資源狀況顯然是不切實際的。事實上，以戰(zhàn)略聯(lián)盟為例，企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟正是因為當資源不能有效地通過市場交易或并購獲得的時候，戰(zhàn)略聯(lián)盟可用來與其他企業(yè)共享或交換有價值的資源。
二、競爭優(yōu)勢產業(yè)基礎觀點、資源基礎觀點與關系觀點的兼容
以Porter（1980，1985）為代表的競爭優(yōu)勢產業(yè)基礎觀點與以競爭優(yōu)勢資源基礎觀點的差異，引發(fā)了關于產業(yè)競爭與企業(yè)影響在解釋企業(yè)競爭優(yōu)勢時孰輕孰重的爭議（Rumeh，1991；McGahan和Porter，1997；Brusch等，1999）。Porter最初將重點放在了產業(yè)結構分析上，而Haml和Prahalad所傳遞的重要信息之一就是戰(zhàn)略的精髓在于破壞這樣的產業(yè)結構，盡管如此，兩個學派在解釋競爭優(yōu)勢時仍存在相當?shù)闹丿B。兩個學派所提出的術語就能證明這一觀點。
如前所述，Porter（1980）認為，一般戰(zhàn)略要買施成功，就必有各種不同的資源、能力和組織安排、控制程序、創(chuàng)造發(fā)明體系等要素，因此必須選定一項戰(zhàn)略為主要目標，即戰(zhàn)略的選擇必須與資源基礎相結合。Porter（1991．1996）在近期的研究中，發(fā)展了他關于競爭優(yōu)勢來源的觀點，開始將資源基礎觀點納入分析，并建立了“因果鏈（causalchain）”。Porter爭論道，競爭優(yōu)勢實質上就是定位優(yōu)勢，其差異來源于不同的流程效率。但在有關術語的有趣纏繞中，他繼續(xù)爭論道，接著，我們必須了解這些效率的“驅動因素（drivers）”。雖然Porter一再強調他并不贊賞資源基礎方法，甚至批評Prahalad和Hamel是套套邏輯推理（tautologicalreasoning）（Porter，1991），但是，我們很難看出他關于流程效率驅動因素的提法與能力基礎學派關于資源的提法有何不同。與此相類似，盡管Hamel和Prahalad（1994）強調資源基礎的觀點，認為應當培育核心能力，并將之轉換為創(chuàng)造性破壞的杠桿，但他們對于顧客價值的關注與Porter的觀點是完全兼容的——Porter認為，產品市場的定位優(yōu)勢是競爭戰(zhàn)略的要義所在。
此外，產業(yè)基礎觀點與資源基礎觀點關于企業(yè)的論述也是非常相似的。事實上，把企業(yè)作為投入的組合者（inputcombiner）是兩派學者的中心觀點。兩派學者對于競爭優(yōu)勢解釋的主要區(qū)別在于，產業(yè)基礎觀點采納了芝加哥學派關于關鍵經營流程（價值鏈）的效率差異的觀點，而資源基礎觀點則將戰(zhàn)略性資源作為競爭優(yōu)勢的源泉。Porter（1985，199l，1996）其后的論述將驅動因素作為定位優(yōu)勢的來源之一，可視為彌合兩派差距的努力。因而，盡管產業(yè)基礎觀點與資源基礎觀點看起來存在較大差異，關于企業(yè)競爭優(yōu)勢根源的共識似乎正在形成，其觀點卻是完全兼容的。
而競爭優(yōu)勢的關系觀點，強調企業(yè)與其網(wǎng)絡成員，特別是企業(yè)與上、下游企業(yè)，企業(yè)與顧客之間的關系是競爭優(yōu)勢的來源。顯然，企業(yè)的關系網(wǎng)絡與產業(yè)架構所涉及的五種力存在著交集。而無論是企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與顧客之間關系的成功要素均顯現(xiàn)出資源基礎理論中所強調的戰(zhàn)略性資源的特征。例如，企業(yè)間關系競爭優(yōu)勢的決定因素之一，關系專屬資產與戰(zhàn)略性資源的特征之一——專屬性顯然是相同的。戰(zhàn)略性資源的另一特征或日隔離機制，路徑依賴性同為企業(yè)與其伙伴關系的優(yōu)勢來源之一。因而某種程度上，競爭優(yōu)勢的關系觀點甚至可視為資源基礎觀點在企業(yè)與其網(wǎng)絡成員關系層面的運用。此外，企業(yè)與其網(wǎng)絡成員關系的成功受組織資源的影響，例如企業(yè)文化、決策制定過程、員工間信息共享等（Dyer和Singh，1998）。這些組織資源使得組織可以通過企業(yè)間的關系創(chuàng)造價值。由于內部資源影響企業(yè)和網(wǎng)絡成員間關系與企業(yè)績效的因果關系，關系優(yōu)勢理論對資源基礎理論形成了有益的補充。
三、競爭優(yōu)勢來源分析框架的整合
如前所述，競爭優(yōu)勢產業(yè)基礎觀點、資源基礎觀點、關系觀點的局限存在一定的互補性，關于競爭優(yōu)勢來源的解釋也存在著一定的交叉與重疊，這表明這三種觀點存在整合的基礎。每種觀點均有助于理解如何從不同的來源獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢，但由于各自的解釋角度不同，每種觀點都各自忽略了一些問題——產業(yè)基礎觀點忽略了產業(yè)內的企業(yè)，其資源具有異質性，而獨特的資源恰恰能帶來競爭優(yōu)勢；資源基礎觀點忽視了以市場為基礎的資源對競爭優(yōu)勢的獲取與保持至為關鍵；關系觀點忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略應當以資源為基礎。因而，一個整合的競爭優(yōu)勢來源的分析框架將有助于我們理解競爭優(yōu)勢來源的全景。
圖3-7描繪了整合后的競爭優(yōu)勢來源的解釋框架。
圖3-7描述了競爭優(yōu)勢的產業(yè)基礎觀點、關系觀點和資源基礎觀點如何加以整合以解釋競爭優(yōu)勢的來源。三種觀點對企業(yè)構筑競爭優(yōu)勢的貢獻前面已進行探討，此處不再贅述。
企業(yè)的總體競爭定位取決于其內部資源及其與網(wǎng)絡成員間的資源，而這兩類資源均受到外界環(huán)境的影響（例如，Porter（1980，1985）所提出的五種力量）。競爭的加劇令企業(yè)尋求發(fā)展與網(wǎng)絡伙伴（如上下游企業(yè)、顧客）的關系。而由Porter（1980）所提出的產業(yè)競爭五種力所形成的競爭強度迫使企業(yè)為顧客提供比競爭者更為優(yōu)秀的產品和服務。據(jù)此，企業(yè)應積極尋求與其供應商建立密切的合作關系。B2B環(huán)境下的買方一賣方關系有助于降低成本，提高為最終買者（顧客）所提供的供應物的質量。而購買成本的降低和產品/服務質量的提高將使企業(yè)更有效地執(zhí)行其戰(zhàn)略，如低成本和差異化（Porter，1980）。因而企業(yè)可從與供應商的互惠互利關系中獲得優(yōu)異績效，與顧客的密切關系更是有助于企業(yè)從激烈競爭中勝出并實現(xiàn)盈利。如圖3-7所示，企業(yè)與網(wǎng)絡成員間的合作（關系觀點）聯(lián)結外部環(huán)境作用力（產業(yè)基礎觀點）有助于企業(yè)構建或高筑競爭壁壘，繼而獲得并保持競爭優(yōu)勢。
企業(yè)與其網(wǎng)絡成員關系的成功受組織資源的影響，例如企業(yè)文化、決策制定過程、員工問信息共享等（Dyer和Singh，1998）。這些組織資源使得組織可以通過企業(yè)間的關系創(chuàng)造價值。如圖3-7所示，企業(yè)與網(wǎng)絡成員間的合作（關系觀點）聯(lián)結企業(yè)內部資源（資源基礎觀點），以企業(yè)間資源互相外包的形式獲得競爭優(yōu)勢。
產業(yè)基礎觀點與資源基礎觀點的聯(lián)結則以Day和Wensley的觀點為代表。Day和Wensley（~~988）提出，在市場上地位的優(yōu)越，是基于提供給顧客優(yōu)越的價值感或相對較低的成本而獲得市場占有率及較佳的績效。兩位學者提出競爭優(yōu)勢發(fā)展的理論架構，優(yōu)勢形成的連續(xù)過程為優(yōu)勢資源投入形成優(yōu)勢地位而產生績效，再回饋對于優(yōu)勢資源投資的循環(huán)過程，如圖3。8所示。Day和Wensley（1988）指出，即使組織持有異質資源和能力，但若非顧客所需且相對于競爭對手并不是最好的，則仍無法形成競爭優(yōu)勢。
整合的競爭優(yōu)勢來源分析框架有助于企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)長期成長和收益而奠定堅實基礎�？傊�，為了實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)應適應快速變化的產業(yè)環(huán)境（產業(yè)基礎觀點），持續(xù)發(fā)展新的戰(zhàn)略資源（資源基礎觀點），與顧客及供應商等網(wǎng)絡伙伴建立互利、互信的持久關系（關系觀點）。不同的競爭優(yōu)勢來源將令競爭對手難以模仿，從而確保企業(yè)得以實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢。
第三節(jié)市場導向與組織績效：基于競爭優(yōu)勢
來源的理論邏輯建構
在討論市場導向與競爭的聯(lián)結之前，我們有必要先回顧市場導向的含義。市場導向是一種包含行為要素的組織文化，其特征為：
①以創(chuàng)造獲利與優(yōu)越的顧客價值為最高原則，并同時考慮其他利益相關者
的利益；
②提供有關組織發(fā)展與響應市場信息的行為規(guī)范。
這一行為規(guī)范要求組織貫徹顧客導向、競爭者導向和職能間協(xié)調。其中，顧客導向要求企業(yè)充分理解顧客需求，通過增加顧客收益、降低顧客成本來創(chuàng)造具有優(yōu)異顧客價值的產品或服務；競爭者導向要求企業(yè)理解現(xiàn)有和潛在競爭對手的優(yōu)勢和弱點，及其長遠的能力和戰(zhàn)略，并能把握競爭的動向；職能間協(xié)調要求企業(yè)在為顧客創(chuàng)造優(yōu)異價值的過程中，協(xié)調利用和整合企業(yè)資源，密切各職能部門的相互協(xié)作。由于掌握了顧客及競爭者信息，市場導向企業(yè)能夠開發(fā)顧客的潛在需求，并通過創(chuàng)新產品和服務來回應顧客的需求。這種能力讓市場導向企業(yè)在面對機會與威脅時，有快速及有效回應的能力，因而達到舉組織之全力為顧客創(chuàng)造優(yōu)異價值，繼而實現(xiàn)盈利的目的。在高度市場導向的企業(yè)中，所有員工均對顧客需求敏感，均關注競爭者動向，均能為及時向顧客提供解決方案而跨部門通力協(xié)作。
根據(jù)競爭優(yōu)勢來源的分析框架，本節(jié)遵循第二節(jié)所建構的企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的整合分析框架，從產業(yè)基礎觀點、資源基礎觀點及關系觀點三條主線，對市場導向與競爭優(yōu)勢的關系進行分析，借以描繪市場導向、競爭優(yōu)勢與經營績效的內在邏輯。
一、市場導向與競爭優(yōu)勢的聯(lián)結：企業(yè)競爭優(yōu)勢產業(yè)基礎觀點的檢視
（一）從定義來看，競爭優(yōu)勢是市場導向的目的
Porter（1985）在其著作《競爭優(yōu)勢》中指出，“競爭優(yōu)勢歸根結底來源于企業(yè)為顧客所能創(chuàng)造的超過其成本的價值。價值是顧客愿意支付的價錢，而超額價值產生于以低于對手的價格提供同等的效益，或者所提供的獨特的效益補償高價而有余”，而市場導向是一種文化的特定形式，要求企業(yè)持續(xù)地為顧客傳遞優(yōu)異的價值。市場導向的三個構件——顧客導向、競爭者導向和職能間協(xié)調，使得整個組織對變化中的顧客要求和市場狀況保持在預測和響應狀態(tài)，它們均以創(chuàng)造優(yōu)異的顧客價值為依歸。從競爭優(yōu)勢與市場導向的界定來看，競爭優(yōu)勢是市場導向的目的。
（二）市場導向有助于競爭優(yōu)勢的建立
Porter（1985）提出，取得競爭優(yōu)勢要求企業(yè)擁有不同的技能和要求。它們一般又轉化為組織結構和組織文化的差異�！叭绻�企業(yè)文化與競爭戰(zhàn)略相結合，企業(yè)文化可以強有力地鞏固一種基本戰(zhàn)略以尋求建立競爭優(yōu)勢�！逼髽I(yè)文化“是獲取競爭優(yōu)勢的一種手段，而不是目的”。
同理，市場導向作為以持續(xù)創(chuàng)造顧客優(yōu)異價值為目標的一種文化，有助于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。Naver和Slater（1990）認為，作為企業(yè)文化的特定形式，市場導向使企業(yè)能夠通過職能間協(xié)調，更有效地回應顧客需求和競爭威脅，因而相對于其競爭者處于更佳的定位，繼而獲得競爭優(yōu)勢。
1．市場導向與差異化優(yōu)勢的構建
顧客價值鏈是認識差異化的根本基礎的關鍵——通過降低顧客費用或提高顧客效用來為顧客創(chuàng)造價值。差異化優(yōu)勢來源于為顧客創(chuàng)造價值的實際獨特性和將這種價值傳達給顧客使之接受的能力。
Porter（1985）強調，“成功的差異化策略源于企業(yè)所有活動之間的相互協(xié)調”�！蔼毺匦匀绻麑�買方沒有價值，就不可能獲得差異性�！保≒orter，1985）企業(yè)通過兩種機制為買方創(chuàng)造他們所需要的價值：降低買方成本和提高買方效益�！叭绻�企業(yè)能深刻理解買方是如何使用產品的，企業(yè)的各種市場營銷、發(fā)貨及其他活動是怎么影響買方成本的，就會有很多辦法可以降低買方成本�！保≒orter，1985）。提高買方效益的關鍵在于了解對買方來說什么是最理想的效益，因而企業(yè)“必須理解買方的需要并應采用與買方分析價值相同的方法”。而對顧客來說，其購買決策取決于其對企業(yè)創(chuàng)造價值的推斷。買方通過廣告、信譽、包裝、專業(yè)性、外觀、賣方員工特征、設備吸引力，以及銷售所提供的信息來推斷企業(yè)正在或即將創(chuàng)造的價值。Porter將影響買方價值推斷的因素稱為價值信號。因為“買方絕不購買他們未認同的價值，無論這種價值多么真實”。Porter（1985）總結道，“差異化優(yōu)勢來源于為顧客創(chuàng)造價值的獨特性，可以通過滿足使用標準或信號標準加以實現(xiàn)”。
Day（2000）指出，市場導向企業(yè)，“整個組織自始至終堅持從顧客的需求出發(fā)，提供優(yōu)越的質量和服務”。市場導向通過搜集市場信息，充分理解顧客需求，并透徹理解競爭對手滿足顧客同樣需求的能力，從而為顧客提供具有獨特價值的產品和服務。從差異化優(yōu)勢的驅動因素（參見表3-2）來看，市場導向可確保企業(yè)對顧客特殊要求的響應性、產品的獨特性，有助于企業(yè)根據(jù)顧客要求提供有優(yōu)異價值的產品。