前　言直面大考過(guò)去的幾十年里，中國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速增長(zhǎng)，時(shí)勢(shì)造就了大量的明星企業(yè)和企業(yè)家。中國(guó)人民勤勞智慧，在宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)的沃土里，出現(xiàn)百花齊放的局面并不稀奇。一些企業(yè)和企業(yè)家因?yàn)閵Z目的業(yè)績(jī)而閃耀，不僅在國(guó)內(nèi)商界叱咤風(fēng)云，甚至一度在國(guó)際上大肆并購(gòu)，在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，成為媒體的寵兒。于是，過(guò)去一度追隨現(xiàn)代管理理論和方法的商界人士，開(kāi)始轉(zhuǎn)頭追捧國(guó)內(nèi)的明星企業(yè)。明星企業(yè)自然也樂(lè)于總結(jié)自己的“獨(dú)門(mén)秘籍”。一方面，流量可以帶來(lái)很多好處；另一方面，企業(yè)還真心是將自己過(guò)去的成功歸結(jié)于此。在中國(guó)管理理論與方法爆炸的年代，“重新定義”“顛覆”“突破”成為高頻詞，每個(gè)成功企業(yè)都有自己的一味“特效藥”，每個(gè)成功企業(yè)的老板都有自己獨(dú)樹(shù)一幟的經(jīng)典語(yǔ)錄，引得那些渴望增長(zhǎng)的年輕企業(yè)蜂擁而至，恨不得原版復(fù)制，動(dòng)不動(dòng)就經(jīng)典誦讀。但在若干次的喧囂之后，這些企業(yè)并沒(méi)有因?yàn)檫@些“特效藥”和語(yǔ)錄而得到競(jìng)爭(zhēng)力的提升。真實(shí)的現(xiàn)狀是，對(duì)于“定戰(zhàn)略”和“建組織”這兩個(gè)核心命題，很多中國(guó)企業(yè)并沒(méi)有足夠深邃的理解。它們的“戰(zhàn)略”更多是來(lái)自老板基于某些信息優(yōu)勢(shì)的靈光一現(xiàn)，而并非來(lái)自嚴(yán)密的分析框架與計(jì)算邏輯；它們的“組織”更是趨向“匪幫”，老板成了帶頭大哥，內(nèi)部形成錯(cuò)綜復(fù)雜的依附關(guān)系，自然也伴隨著太多的大企業(yè)病。這些企業(yè)的戰(zhàn)略和組織水平似乎都是隨業(yè)績(jī)“波動(dòng)的”。企業(yè)業(yè)績(jī)好了，它們的戰(zhàn)略和組織就成為標(biāo)桿；業(yè)績(jī)差了，它們的戰(zhàn)略和組織就會(huì)遭到無(wú)數(shù)的質(zhì)疑。更多“玄學(xué)式”的解釋?zhuān)瑒t把成敗都?xì)w于企業(yè)的文化或價(jià)值觀(guān)。一旦企業(yè)失敗，就會(huì)有專(zhuān)家跳出來(lái)說(shuō)：“這個(gè)企業(yè)之所以走到今天，就是因?yàn)橥�記了初心，失去了價(jià)值觀(guān)的堅(jiān)守。”在戰(zhàn)略與組織這兩個(gè)領(lǐng)域，中國(guó)企業(yè)的沉淀尚不深厚，大量成功者的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)并不是來(lái)自這兩個(gè)驅(qū)動(dòng)因素，更多還是來(lái)自時(shí)代的紅利。但是，所有憑運(yùn)氣賺來(lái)的，都可能靠實(shí)力虧出去。如果沒(méi)有對(duì)戰(zhàn)略與組織的深度理解，企業(yè)就不可能一磚一瓦地累積出足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)面臨商業(yè)環(huán)境的大考時(shí)，它們就很難生存。當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境，顯然是一次“奧賽級(jí)大考”。宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)下行壓力加大、國(guó)際貿(mào)易摩擦、內(nèi)需有待提振、新興技術(shù)沖擊、新代際員工入職……這些因素的疊加，匯聚為一種超級(jí)不確定性，對(duì)企業(yè)的考驗(yàn)之大，前所未有。面對(duì)大考，各行各業(yè)都受到了沖擊。在過(guò)去的幾年里，但凡有企業(yè)家群體的聚會(huì)，最能讓大家產(chǎn)生共鳴的，還是對(duì)于商業(yè)環(huán)境的討論。討論聲中既有對(duì)環(huán)境的抱怨，也不乏對(duì)環(huán)境的期待。但我們必須認(rèn)識(shí)到的是，環(huán)境這個(gè)外部因素的問(wèn)題無(wú)解，企業(yè)只能將其界定為約束條件，而后向內(nèi)求解。從這個(gè)角度看，如果環(huán)境的不確定性讓企業(yè)生存維艱，只能說(shuō)明它們不具備足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。如果企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不足，要么它們的戰(zhàn)略不夠理性，要么它們的組織不夠堅(jiān)韌。現(xiàn)實(shí)是，有大量的中國(guó)企業(yè)求生存的方式不是“向內(nèi)求”，而是“向外求”。抱怨環(huán)境和期待環(huán)境的其實(shí)是同一類(lèi)人，他們都希望天降紅利來(lái)解救自己。他們從來(lái)不覺(jué)得自己有問(wèn)題，因?yàn)橐郧熬褪沁@樣生存的，甚至過(guò)去的他們還生存得相當(dāng)不錯(cuò)。于是，我們看到環(huán)境迅速變化的同時(shí)，大量企業(yè)依然行動(dòng)遲緩，除了喊出一些“降本增效”“二次創(chuàng)業(yè)”“重新出發(fā)”的口號(hào)，除了狠抓一些細(xì)枝末節(jié)的成本費(fèi)用，它們毫無(wú)作為，依然是念念不忘老模式，踉踉蹌蹌走老路。在前幾年，我不斷預(yù)警未來(lái)商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜，不停提醒一些企業(yè)老板，要聚焦，要減負(fù)，要啟動(dòng)組織變革，要?jiǎng)?chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，要抓住奮斗者……得到的答案大多都是“您說(shuō)的對(duì)”，但收獲的行動(dòng)依然只是“先這樣吧”。所以，直到不確定性疊加，如“瘋狗浪”般涌來(lái)時(shí)，這些企業(yè)頓時(shí)就方寸大亂。聽(tīng)得懂、動(dòng)得快的企業(yè)，畢竟是少數(shù)。大多數(shù)企業(yè)和企業(yè)家對(duì)于不確定性明顯準(zhǔn)備不足，他們并沒(méi)有提前進(jìn)入極限生存的狀態(tài)。所有的倉(cāng)促，都是在為認(rèn)知買(mǎi)單。他們中的大多數(shù)，錯(cuò)把紅利當(dāng)本事，并沒(méi)有客觀(guān)審視自己的競(jìng)爭(zhēng)力。說(shuō)得夸張一點(diǎn)，過(guò)去中國(guó)商業(yè)社會(huì)中的浮躁，那些重視機(jī)會(huì)、輕視原理的思維定式，讓大家在面對(duì)這次“奧賽級(jí)大考”時(shí)原形畢露。直到此時(shí)，才會(huì)有人開(kāi)始意識(shí)到，所謂商業(yè)領(lǐng)域的“沉淀”，是指企業(yè)“踩過(guò)的坑”和“邁過(guò)的坎”，只有那種在純市場(chǎng)規(guī)律里經(jīng)歷無(wú)數(shù)次“試錯(cuò)→總結(jié)”打磨出來(lái)的認(rèn)知，才是真正的認(rèn)知。是時(shí)候在商業(yè)原理上重新補(bǔ)課了，但留給那些困難企業(yè)的時(shí)間卻不多。正如，我們大可以建議一位初入職場(chǎng)的年輕人重新系統(tǒng)學(xué)習(xí)商業(yè)知識(shí)，但如果他馬上就要接班擔(dān)任企業(yè)的CEO，這種建議就有點(diǎn)兒不切實(shí)際。于是，我想基于“極限生存”這種設(shè)定，規(guī)劃出一系列從戰(zhàn)略到組織的簡(jiǎn)潔而必要的調(diào)整，讓企業(yè)重新回到累積競(jìng)爭(zhēng)力的正確軌道上，而不是成為機(jī)會(huì)主義者。剛好，在這幾年嚴(yán)苛的商業(yè)環(huán)境里，穆勝咨詢(xún)也輔導(dǎo)了若干積極自救的企業(yè)，相信我們沉淀下來(lái)的若干原創(chuàng)方法與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，可以助力那些渴望改變的企業(yè)。我將這套方法論稱(chēng)為“極限生存戰(zhàn)略”，它既是對(duì)戰(zhàn)略的重新審視，也是對(duì)組織的重新設(shè)計(jì)；既有精心打磨的理論基石，也有快速落地的實(shí)踐方法；既是我對(duì)自己戰(zhàn)略觀(guān)和組織觀(guān)的高度濃縮，也是企業(yè)從外到內(nèi)進(jìn)行變革求生的系統(tǒng)方案。本書(shū)分為三篇：上篇是極限生存理念，主要是明確企業(yè)生存與死亡的規(guī)律。本篇通過(guò)分析企業(yè)走向死亡的原因與路徑，找到了失敗企業(yè)在戰(zhàn)略與組織認(rèn)知上的頑疾，也為后續(xù)導(dǎo)入方法進(jìn)行了鋪墊。中篇是極限生存戰(zhàn)略，正式提出了“極限生存戰(zhàn)略”這個(gè)概念，并給出在需求側(cè)鎖定目標(biāo)、在供給側(cè)形成方案、在不同業(yè)務(wù)之間進(jìn)行投資組合的三個(gè)支柱方法。本篇在介紹方法的同時(shí)，也給出了一個(gè)最關(guān)鍵的“杠桿解”——極限生存戰(zhàn)略的決勝點(diǎn)是累積效能優(yōu)勢(shì)，而在人效和財(cái)效兩類(lèi)效能中，人效又是重中之重。下篇是極限生存行動(dòng)，主要闡述了將“極限生存戰(zhàn)略”在企業(yè)內(nèi)落地的具體操作。企業(yè)應(yīng)該基于對(duì)財(cái)報(bào)的重新分析，開(kāi)啟“定戰(zhàn)略→做解碼→調(diào)組織→鎖預(yù)算”的四步行動(dòng)。而在四步法中，“調(diào)組織”是關(guān)鍵步驟，它可攻可守，無(wú)論是對(duì)于那些追求速贏(yíng)的企業(yè)，還是對(duì)于那些力圖長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)，都是再合適不過(guò)的切入點(diǎn)。當(dāng)然，如果希望通過(guò)“調(diào)組織”來(lái)徹底重塑競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)還需要經(jīng)過(guò)一關(guān)最難的考驗(yàn)——變革中后臺(tái)（職能部門(mén)）。我深知，在這個(gè)信息爆炸的輕閱讀時(shí)代，一本商業(yè)著作的影響非常有限，但作為一名學(xué)者和實(shí)踐者，我也堅(jiān)信自己有必要用這些觀(guān)點(diǎn)發(fā)出微微光亮。最后想說(shuō)的是，我只能談?wù)劗?dāng)下對(duì)于商業(yè)規(guī)律的一家之言，唯愿“極限生存戰(zhàn)略”能對(duì)那些愿意與機(jī)會(huì)主義告別的企業(yè)與企業(yè)家有所幫助。