第七章? 團(tuán)隊(duì)“真北”：方向一致、上下同欲 “治國(guó)在齊其家，齊家在其修身”。前面幾個(gè)篇章是幫助真北領(lǐng)導(dǎo)者“修己”，即自身發(fā)展，而后就需要真北領(lǐng)導(dǎo)者“安人”，即帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展。在第一章我們給出了真北領(lǐng)導(dǎo)力的概念，即“真北領(lǐng)導(dǎo)力是指領(lǐng)導(dǎo)者基于一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，用真誠(chéng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，激發(fā)出自己與周圍人的內(nèi)在激情和動(dòng)力，追求長(zhǎng)期價(jià)值發(fā)展，為所有利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值，且服務(wù)于社會(huì)的能力”。真北領(lǐng)導(dǎo)力的三層含義中，第二層含義就是：“他親民，深具使命感，善于建設(shè)上下同欲的團(tuán)隊(duì)，能激發(fā)團(tuán)隊(duì)持續(xù)進(jìn)化，實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)”。這是真北領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)“真北”維度的核心內(nèi)容。 如何衡量真北領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建的團(tuán)隊(duì)是不是一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)？有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：團(tuán)隊(duì)努力的方向是否一致，團(tuán)隊(duì)是否上下同欲，即是否擁有共同目標(biāo)。這是真北領(lǐng)導(dǎo)力在發(fā)展團(tuán)隊(duì)時(shí)的關(guān)鍵作用。 在大部分組織中，結(jié)果被不同部門分割開來，高管們認(rèn)為自己對(duì)部門外的目標(biāo)只負(fù)有很少的責(zé)任或沒有責(zé)任。要想讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)成為高效的團(tuán)隊(duì)，并實(shí)現(xiàn)最大的產(chǎn)出，唯一的方式是確保每個(gè)人都關(guān)注同樣的事情，朝著同一個(gè)方向努力。正如華為一直倡導(dǎo)的價(jià)值導(dǎo)向是“力出一孔，利出一孔”，其中就有兩個(gè)導(dǎo)向非常清晰，一個(gè)是打造共識(shí)，即核心團(tuán)隊(duì)必須有戰(zhàn)略上的一致性，有共同的目標(biāo)；另一個(gè)就是組織能力支持共同目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，即組織架構(gòu)、人員安排、考核標(biāo)準(zhǔn)和制度保障都有助于實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。 現(xiàn)實(shí)中有很多案例卻是相反的情況，團(tuán)隊(duì)成員并沒有把團(tuán)隊(duì)或組織最終成果與自己的成果看成一個(gè)整體，有時(shí)甚至認(rèn)為那是兩個(gè)弱相關(guān)的部分。例如在一次失敗的籃球比賽中，其中一位球員說：“我并不覺得我們輸了，我們整場(chǎng)比賽拿下了 88 分，在進(jìn)攻端，我們是完成了最初的目標(biāo)。實(shí)際上這場(chǎng)比賽是防守球員輸了，他們是失敗者�！笨吹竭@個(gè)案例，你是否覺得這個(gè)想法很荒謬？荒謬的不僅在于他忽略了“同一個(gè)球隊(duì)，同一個(gè)得分”，而且在于他忽略了球場(chǎng)上每名隊(duì)員都要防守，盡管處于球場(chǎng)的不同位置，甚至前鋒都要扮演給對(duì)方的防守隊(duì)員設(shè)置障礙，使他們難以組織進(jìn)攻，從而防止對(duì)方球隊(duì)得分的角色。但是在現(xiàn)實(shí)中很多團(tuán)隊(duì)成員似乎不知道自己花費(fèi)時(shí)間、精力和資源的方式能夠影響組織的整體表現(xiàn)。他們的態(tài)度就好比坐在船這一頭對(duì)另一頭的人喊：“喂，你那頭正在下沉。”優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)會(huì)確保所有成員都盡最大努力幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，無論他們各自的責(zé)任和專長(zhǎng)是什么。這意味著他們需要主動(dòng)詢問其他部門的情況，并盡所有可能幫助面臨困難的部門，因?yàn)檫@些困難可能危及整個(gè)組織的成功。因此領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)最重要的職責(zé)應(yīng)該是幫助大家建立共同目標(biāo)。如果組織最重要的目標(biāo)是增加銷量，那么它就是團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員共同的目標(biāo)，而不只是銷售負(fù)責(zé)人的目標(biāo)。在一個(gè)凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)中，沒有人會(huì)說：我該做的都做了，我們的失敗不是我的責(zé)任。雖然我們需要分工和專業(yè)知識(shí)，但談到管理更大組織的重要事項(xiàng)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員必須把他們的目標(biāo)看作大家共有的。 共同目標(biāo)：打通團(tuán)隊(duì)的信息流與能量流 如何才能將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)變成大家的共同目標(biāo)呢？ 帕特里克·蘭西奧尼在《優(yōu)勢(shì)：組織健康勝于一切》一書中提出打造組織清晰度，保持內(nèi)部的一致性，不要給混亂、無序和內(nèi)斗留余地�？涩F(xiàn)實(shí)中很多組織管理者抱怨組織內(nèi)部缺乏一致性，大部分情況是把原因歸結(jié)為行為或態(tài)度問題。在他們看來，這是由他們手下員工不想合作的事實(shí)造成的。這些高管沒有意識(shí)到如果上層領(lǐng)導(dǎo)者在一些非常具體的事情上步調(diào)不一致，即便員工愿意合作，組織中也不可能有深層次的一致性。如果員工得不到明確、一致的信息，他們就無法充分履行其職責(zé)。對(duì)員工來說， 最令人沮喪的事情莫過于在領(lǐng)導(dǎo)層的不一致造成的辦公室政治和混亂中掙扎。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員間的一點(diǎn)點(diǎn)分歧都會(huì)給下級(jí)或下級(jí)的下級(jí)造成困惑和不知所措，這被稱為“渦流效應(yīng)”。想要組織和員工保持一致性，就需要領(lǐng)導(dǎo)者在如下六個(gè)問題上達(dá)成一致： 1- 我們?yōu)槭裁创嬖冢? 2- 我們?cè)撊绾涡惺拢? 3- 我們做什么？ 4- 我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)成功？ 5- 目前最重要的是什么？ 6- 誰必須做什么？ 如果領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員能夠?qū)�這些根本問題做出明確、一致的回答（不使用術(shù)語和客套話），他們就能夠大大提高組織的一致性，幫助員工理解組織，將組織目標(biāo)與自己的目標(biāo)聯(lián)結(jié)，形成共同目標(biāo)。而在這個(gè)過程中，最重要的是打通團(tuán)隊(duì)的信息流和能量流。 打通信息流：確保方向一致 想要團(tuán)隊(duì)擁有共同目標(biāo)，還需要具備兩個(gè)前提，那就是共同愿景和共同使命。 共同愿景是由團(tuán)隊(duì)成員共同設(shè)想出的未來的美好樣子，即未來成功畫面。例如“讓團(tuán)隊(duì)共同思考 10 年后你期望這個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得什么偉大成就”“如何判斷自己已經(jīng)實(shí)現(xiàn)共同愿景”“當(dāng)實(shí)現(xiàn)共同愿景時(shí)你的感受是什么”等類似的問題�？刹捎们懊娼榻B的儒門正坐或 U 型理論介紹的靜思方法，去思考和回答這些問題，問題的答案越具體越好，然后在團(tuán)隊(duì)中研討、分析，最終形成共同愿景。 共同使命是團(tuán)隊(duì)成員為了共同愿景而選擇的要做的事情，即需要承擔(dān)的重大任務(wù)和責(zé)任。如何確定我們的使命呢？可采用第五章使命探尋篇章中介紹的使命探尋方法，在共同愿景的指引下，找到個(gè)人使命與組織使命的結(jié)合點(diǎn)，然后再通過團(tuán)隊(duì)研討、分析，形成共同使命。 共同愿景和共同使命融為一體，就可以回答“我們?yōu)槭裁炊�存在”的問題。共同目標(biāo)是我們?cè)趯?shí)現(xiàn)共同愿景、踐行共同使命道路上的一盞盞明燈，指引著我們前行，當(dāng)每走過一盞明燈時(shí)，我們就知道自己離共同愿景更近了一步。 通過對(duì)目標(biāo)的制定、分解和執(zhí)行，我們回答了“我們?cè)撊绾涡惺隆薄拔覀冊(cè)撟鍪裁础薄拔覀內(nèi)绾螌?shí)現(xiàn)成功”“目前最重要的是什么”“誰必須做什么”這幾個(gè)問題，有助于打通團(tuán)隊(duì)的信息流。 《高效能組織領(lǐng)導(dǎo)力》一書中給出了一個(gè) OGSMPRE 模式，通過目的、目標(biāo)、策略、衡量、計(jì)劃、資源、執(zhí)行這七個(gè)環(huán)節(jié)（如圖 7-1 所示），實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)方向一致，幫助團(tuán)隊(duì)將戰(zhàn)略落地到業(yè)務(wù)體系，打通團(tuán)隊(duì)信息流。 從組織層面來看，目的“O”指的是一個(gè)組織所要前進(jìn)的方向，一般包括愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)成果。從團(tuán)隊(duì)層面來看，目的“O”是指實(shí)現(xiàn)目的時(shí)所看到、聽到和感受到的愿景，以及一個(gè)團(tuán)隊(duì)在達(dá)成愿景的過程中由組織所賦予的使命。 最高層對(duì)目的“O”的理解一致性及信心如何？是否能夠清晰并精準(zhǔn)地表達(dá)出來？團(tuán)隊(duì)管理者及成員對(duì)目的“O”非常清楚并高度認(rèn)可嗎？這都直接影響著目的“O”的實(shí)現(xiàn)速度。所以需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者花一些時(shí)間，一起來思考�；卮疬@些問題需要時(shí)間，至少需要幾天時(shí)間想出答案，然后在接下來的幾周時(shí)間里完善答案，并坐在一起討論答案，確保領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的所有成員都理解它們的含義，并達(dá)成一致意見，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵！答案沒有對(duì)錯(cuò)之分，談到確定一個(gè)組織的方向，誰能說得清對(duì)錯(cuò)呢？畢竟實(shí)現(xiàn)目 標(biāo)的方法不止一種。重要的不是得到正確答案，而是得到一個(gè)方向上正確、所有團(tuán)隊(duì)成員都能認(rèn)可的答案。 有人說“目標(biāo)不是用來實(shí)現(xiàn)的，而是用來凝聚人心的”，這充分反映了目標(biāo)的指向作用、激勵(lì)作用和凝聚作用。指向作用是說明確的目標(biāo)可以幫助組織成員確定具體要努力的方向；激勵(lì)作用是指明確的目標(biāo)可以讓組織成員清晰地知道經(jīng)過努力之后可以獲得滿足的程度；凝聚作用是指當(dāng)團(tuán)隊(duì)在追求目標(biāo)的過程中遇到困難與挑戰(zhàn)時(shí)，明確的目標(biāo)可以讓團(tuán)隊(duì)的力量凝聚到同一個(gè)方向。不過為了讓目標(biāo)發(fā)揮更強(qiáng)的指引作用，依然需要重視它的衡量作用，即目標(biāo)的完成情況可以用來衡量團(tuán)隊(duì)追求的階段性成果和最終的成果，所以目標(biāo)的制定要符合 SMART 原則（Specific，目標(biāo)是具體的、明確的；Mesurable，目標(biāo)是量化的、可衡量的；Achievable，目標(biāo)是可達(dá)成的，中等難度的目標(biāo)最能激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的工作動(dòng)機(jī)；Relevant，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該與愿景、使命等高度關(guān)聯(lián)，各個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)應(yīng)該與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)；Time-bound，目標(biāo)應(yīng)具有時(shí)限性）。 我們的目標(biāo)越清晰，團(tuán)隊(duì)成員就越容易將注意力聚焦；注意力越聚焦，就越容易找到最佳路徑實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因此，越符合 SMART 原則的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)的速度越快。但是在制定目標(biāo)的過程中，我們不能只依靠 SMART 原則，還應(yīng)該有兩個(gè)核心前提：第一，這個(gè)目標(biāo)能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)在動(dòng)機(jī)；第二，這個(gè)目標(biāo)是客戶導(dǎo)向，是為了給客戶創(chuàng)造價(jià)值。擁有了這兩個(gè)前提，就從根本上確保了團(tuán)隊(duì)目標(biāo)具有可持續(xù)發(fā)展的要求。 制定出目標(biāo)還不夠，還需要將目標(biāo)轉(zhuǎn)變成共同目標(biāo)，這就需要我們判斷這個(gè)目標(biāo)的共同程度的指數(shù)。從顯性維度來看，在制定目標(biāo)的過程中，大家參與研討、發(fā)表意見的程度和參與決策及支持的程度越高，我們制定出來的目標(biāo)的共同程度就越高。從隱性維度來看，可以用測(cè)試題目調(diào)研收集反饋意見，例如你認(rèn)為公司的使命是什么？你對(duì)使命中的 XXX 的理解是什么？你認(rèn)為公司的愿景是什么？你對(duì)愿景中的 XXX 的理解是什么？你認(rèn)為公司/團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是什么？你對(duì)目標(biāo)中的 XXX 的理解是什么？你認(rèn)為工作目標(biāo)在什么時(shí)間可能實(shí)現(xiàn)？等等。通過對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行調(diào)查和收集并分析反饋意見，來判斷目標(biāo)的共同程度。 目標(biāo)的共同程度越高，說明團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)基本上達(dá)成了共識(shí)；目標(biāo)的共同程度越低，說明團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)并沒有形成廣泛共識(shí)，此時(shí)需要繼續(xù)在這個(gè)維度發(fā)力，保證組織和團(tuán)隊(duì)的一致性，打通信息流，進(jìn)而再將目標(biāo)往下分解執(zhí)行。 打通能量流：確保上下同欲 用一個(gè)形象的比喻來說，達(dá)成共同目標(biāo)相當(dāng)于打通一個(gè)人的任督二脈，其中任脈代表信息流，督脈代表能量流。打通團(tuán)隊(duì)的信息流只能算是達(dá)成共同目標(biāo)的一半，確保大家方向一致；而打通團(tuán)隊(duì)能量流是達(dá)成共同目標(biāo)的另一半，確保上下同欲。打通信息流的關(guān)鍵就是團(tuán)隊(duì)信任關(guān)系的建立。我們這幾年針對(duì)“信任關(guān)系建立”做了大量研究，發(fā)現(xiàn)我們?cè)瓉斫o領(lǐng)導(dǎo)者們培養(yǎng)的團(tuán)隊(duì)發(fā)展方法和技巧，大部分是為了增加彼此之間的信任關(guān)系，這是基礎(chǔ)，也是領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)趫F(tuán)隊(duì)構(gòu)建中最需要提升的能力和最緊迫的任務(wù)之一。 信任：打通團(tuán)隊(duì)能量流的基礎(chǔ) 組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力大師埃德加·沙因和彼得·沙因認(rèn)為現(xiàn)代社會(huì)中任務(wù)的復(fù)雜性呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，一個(gè)人想要積累足夠的知識(shí)解決所有的問題，幾乎是不可能的。相互依賴和不斷變化成為一種常態(tài)，而謙遜將成為面對(duì)這種復(fù)雜性的一種關(guān)鍵生存技能。當(dāng)前的管理文化是目光短淺、存在盲點(diǎn)的，且通常會(huì)適得其反。更多的時(shí)候，問題不是出在“點(diǎn)”（個(gè)人）上，而是出在互動(dòng)（關(guān)系）中。隨著偶然事件和交叉互動(dòng)的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，我們?cè)诤芏嘟M織中看到一種深層的頑疾，最明顯的表現(xiàn)為向上和向下溝通的不斷失敗，反映了組織上下層級(jí)之間的漠不關(guān)心和缺乏信任。組織基業(yè)長(zhǎng)青，其核心在于人們?cè)诟鞣N不同的關(guān)系中，以社會(huì)化、情感性和合作性的整體人性進(jìn)行互動(dòng)。所以沙因提出一個(gè)新型的領(lǐng)導(dǎo)力——謙遜領(lǐng)導(dǎo)力，這是從關(guān)系角度看待領(lǐng)導(dǎo)力，是一個(gè)關(guān)于文化與團(tuán)隊(duì)動(dòng)力學(xué)的理念。謙遜領(lǐng)導(dǎo)者絕不是把團(tuán)隊(duì)召集起來打打雞血，然后就消失，直到下一次需要打雞血時(shí)再出現(xiàn)。謙遜領(lǐng)導(dǎo)力無意取代其他的領(lǐng)導(dǎo)力模式，比如公仆式領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo)、包容性領(lǐng)導(dǎo)。從某種意義上來說，謙遜領(lǐng)導(dǎo)力是所有這些領(lǐng)導(dǎo)力模式取得成功所需要的一種過程、一種底色。 謙遜領(lǐng)導(dǎo)力根據(jù)個(gè)人化程度的不同，把關(guān)系分成四個(gè)層級(jí)（見表7-1）。謙遜領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)為應(yīng)該將工作關(guān)系發(fā)展成 2 級(jí)，即建立在團(tuán)隊(duì)成員或團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間更個(gè)人化的關(guān)系基礎(chǔ)上，與更個(gè)人化、更加信任和開放的文化緊密聯(lián)系的一種模式。在 2 級(jí)關(guān)系中，傳遞的信息是“我看到你”。這不一定意味著“我喜歡你”或“我想成為你的朋友”，或者“讓我們的家庭一起相處”。而是通過我的語言、舉止讓你知道，我看到你的整體存在，而這段關(guān)系中，我們一起合作，彼此依賴，我們?cè)囍�信任彼此，并�?試著不只是把對(duì)方看作一個(gè)合作的員工或同事，或團(tuán)隊(duì)成員，而是一個(gè)完整的人。 基于我們的各種角色，1 級(jí)關(guān)系是我們?nèi)粘Ｉ�活中最常見的關(guān)系。如果我們所做的工作足夠程序化，這些關(guān)系可以平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)。但是現(xiàn)在工作的性質(zhì)本身在快速變化，其發(fā)展方向需要更加個(gè)人化的關(guān)系來建立心理安全感，促進(jìn)溝通、合作以及互助，所以沙因認(rèn)為將管理文化從 1 級(jí)關(guān)系向 2 級(jí)關(guān)系轉(zhuǎn)變，是謙遜領(lǐng)導(dǎo)力的核心任務(wù)。他們同時(shí)指出 2 級(jí)關(guān)系并不是做一個(gè)好心人，給員工很好的工作條件和福利，或具有彈性的工作時(shí)間，而是建立幫助其工作順利完成的關(guān)系，避免工作關(guān)系中常常出現(xiàn)的冷漠、操控，甚至是謊言或隱藏。向 2 級(jí)關(guān)系發(fā)展是用行動(dòng)和語言表達(dá)“我想更好地了解你，以便我們?cè)诤献魍瓿晒ぷ鞯倪^程中可以信任彼此”。我們不需要成為朋友，或者了解彼此所有的私人生活，而是學(xué)習(xí)對(duì)工作問題保持開放和誠(chéng)實(shí)。我們相信，在工作中建立一種更密切、更開放、更信任的關(guān)系，同時(shí)保持隱私和禮貌的界限是可能的。在工作環(huán)境中，2 級(jí)關(guān)系非常關(guān)鍵，不僅能為每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員提供心理上的安全感，還有利于打開雙向溝通，建立信任，從而更快更好地完成任務(wù)。 為什么會(huì)在這個(gè)部分提出謙遜領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵呢？因?yàn)樵诎l(fā)展真北領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，其中有一部分是相似的。我們的真北領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)“真北”層面需要通過充分授權(quán)，激活團(tuán)隊(duì)，找到團(tuán)隊(duì)發(fā)展使命，找到原動(dòng)力，形成共同目標(biāo)。首先要做的事情就是建立一個(gè)開放、信任、高凝聚力的團(tuán)隊(duì)。 在團(tuán)隊(duì)“真北”維度，我們建議領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重三個(gè)方面：信任關(guān)系、共同目標(biāo)、真誠(chéng)領(lǐng)導(dǎo)力。首先幫助領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到信任關(guān)系的重要性以及如何構(gòu)建一個(gè)信任型的團(tuán)隊(duì)，然后在信任型團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上制定出共同目標(biāo)；最后掌握如何用真誠(chéng)的領(lǐng)導(dǎo)力，去帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。