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推薦序 老板桌后
前 言
關于作者
引 言 從組織水平到個人水平解決問題
第1篇
組織的問題 //
第1章
神經質風格與組織運行不良//
我們都有一些輕微神經質的特質，可能是害羞、抑郁、無端恐懼或者無端懷疑等。但是，有少數(shù)人會展現(xiàn)出很多指向同一神經質風格的特質，行為到了非常僵化、不恰當?shù)牡夭健＿@些人通�？雌饋聿幌裼胁。�還能應付日常生活和工作，但是，如果他們是高層管理者，那么他們的性格就會大大限制他們的工作有效性。他們的神經質特質會扭曲他們對人對事的看法，強烈影響他們的目標設定、決策風格，甚至人際互動模式。
神經質風格與組織 //
五個神經質風格 //
破譯意符 //

第2章
共有幻想和群體過程
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影響組織文化演化的一個關鍵因素是領導力。批判思維能力強、了解自我、成熟的領導者，可以防止群體退化。群體會被不良幻想控制到什么程度，主要取決于領導者及其追隨者對不良幻想的易感性。領導者及其追隨者的成熟度還會決定群體有多容易根據(jù)情境要求從一個共有幻想轉到另外一個共有幻想。當群體過于堅持某個共有幻想，哪怕它已經過時，就會出現(xiàn)嚴重的運行不良。
組織文化的基礎 //
組織文化和動力學 //
組織文化和領導力 //

第3章
令人困惑的人際關系
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在領導背景下，鏡像移情可能有數(shù)個嚴重缺點。上司什么事都想居功，也不管自己是否配得上；他還想獲得所有贊美，以向各色人等證明自己的能力。他會利用人，利用完就把人丟到一邊。他有特權感，期望得到特殊對待。被人批評、遭人挫敗，他會大發(fā)雷霆。因為如此情緒化，所以非常容易改變對下屬的看法，前一刻還認為下屬處處都好，這一刻就認為下屬一無是處。所有這些行為模式，都會嚴重打擊士氣。下屬主意出得再好、事情做得再漂亮，也沒有任何功勞。
移情的根源和范圍 //
三類重要移情 //
超越重復 //

第4章
不良上下級互動
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組織中經�？梢砸姷缴纤局圃臁半p重束縛”情境。例如，上司告訴下屬“自主行動！”，但不給下屬任何權限。這樣做的高級經理人往往認為下屬是軟弱無助的，好為經常干涉下屬的工作找理由。他們也許會說下屬“勞累過度”、“緊張不安”或者“其實不適合干這種工作”，從來沒想過真相到底如何。還有更過分的，為了考驗下屬，鞏固自己的控制地位，故意鼓勵下屬表達大膽的觀點，然后毫不留情地加以攻擊，指責下屬不忠誠、不服從。
家庭中的不良互動 //
組織中的雙重束縛 //
束縛模式 //
代理模式 //
驅逐模式 //
如何矯正 //

第5章
生命周期危機和
個人職業(yè)滿意度
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對管理者而言，35歲到45歲是人生的一個關鍵時期。這個階段，工作/組織滿意度急劇降低。背后原因可能有很多，比如，生命周期研究所說的中年危機。提出這個概念的杰奎斯發(fā)現(xiàn)富有創(chuàng)造力的人群在35歲到39歲期間的死亡率特別高。他認為這一現(xiàn)象的原因在于，人們在這個人生階段會意識到自己終歸是會死的。意識到自己終歸會死，可能就會抑郁。
現(xiàn)實打擊階段 //
社會化和成長階段 //
中年危機階段 //
認命階段 //
退休之前階段 //
讓工作環(huán)境與人生階段匹配起來 //
第2篇
克服變革阻力 //

第6章
確認防御機制
和阻抗來源
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組織變革會讓直接牽涉其中的人生出很多恐懼。變革往往涉及重新劃分職權，即使不是正式重新劃分，也會在事實上重新劃分。有的管理者，可能被降職，生出失落感，這些管理者必須學會處理失落感、適應新職位。不管是結構變革還是人事變革，都會在組織成員當中激起各種各樣的情緒反應。“被革掉的”的人嫉妒“沒被革掉”的人。“沒被革掉”的人，要花很長時間適應新的上司、同級和下屬。
防御型阻抗 //
次級收益型阻抗 //
超我型阻抗 //

第7章
促進領悟和修通
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有時，陷入困境的個人或群體不把憤怒指向別人，而是指向自己。他或他們會不斷因為一點兒小錯譴責自己，同時還容易犯錯、極其無助、非常被動。在某些修而不通案例中，可以觀察到“獨行俠綜合征”——表現(xiàn)得就像不需要別人似的。這可以看成一種保護反應，它源自根深蒂固的想要被人照顧的愿望。既然好像沒人能指望，那就完全靠自己。獨行俠向每個人證明，他不依賴別人也完全能活得很好。這個模式還有一個變式，即用主動、獨立姿態(tài)對抗無助感。
促進領悟 //
修通過程 //
修而不通 //

第8章
診斷、治療和預防
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有的上司讓下屬苦不堪言，自己往往還不知道。碰到這樣的上司，下屬真不知道該怎么辦，不敢直接向上司抱怨，也不敢向上司的上司投訴。這樣，不良移情或互動模式可能就會保持下去，越來越嚴重。對預防工作來說，最好安排一個監(jiān)察員專門聽取下屬的投訴。這樣，投訴就可以保持匿名。監(jiān)察員要力爭在事態(tài)失控之前調解好上下級矛盾。如果監(jiān)察員聽到很多下屬抱怨同一上司，就可以建議對這個上司進行干預。監(jiān)察員最好具有臨床背景，一般從人事部中選取。
干預前四步 //
以人為中心 //
預防性維護 //

第9章
組織治療實錄：
案例研究
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父親已經去世了，可是保羅仍然活在他的陰影下。保羅也許因為與父親關系不好，所以變得非常不信任別人，把權力集中在手中，“束縛”兒子，就像父親束縛他一樣。也許因為一直屈服在父親的淫威下，保羅發(fā)現(xiàn)自己很難把敵意發(fā)泄出去。盡管他偶爾會爆發(fā)一下，但是他偏愛比較間接的渠道。最初見到保羅時，我們非常奇怪，這樣一個充滿魅力、光芒四射的人，怎么會容忍公司那么粗暴地對待工人呢？
一家處于過渡期的公司 //
客觀的問題 //
家庭動力學 //
診斷和預后 //
處方及實施 //
結 語 促進改變——注意事項和建議 //
譯后感 //
注 釋 //