電子競技產(chǎn)業(yè)
　　電子競技運動是人借助電子設備進行公平的智力對抗。參與者可以通過科學、系統(tǒng)地訓練提高自身的思維能力、反應能力、腦眼及四肢的協(xié)調能力、意志力以及團隊溝通能力等。
　　與其他電子游戲的區(qū)別在于，電子競技游戲強調公平性。玩家無法通過花錢購買裝備的方式提升其在游戲中的能力，必須經(jīng)過刻苦訓練，不斷重復每個操作動作才能形成肌肉記憶，從而取得一定的成績。因此，電子競技是借助電子設備進行的體育運動。
　　傳統(tǒng)體育需要借助足球、籃球或排球等，在專業(yè)場地上才能完成。電子競技運動則需要借助電子設備，在《DOTA 2》《英雄聯(lián)盟》或《王者榮耀》等游戲中進行比賽。電子設備可以看作籃球場或足球場，《DOTA 2》等不同游戲則可以看作足球或籃球。
　　早在2003年，電子競技就被中國國家體育總局設立為第99個體育項目，并于2008年被列為國家開展的體育比賽項目。它有可能在2020年成為奧運會的正式比賽項目。
　　電子競技產(chǎn)業(yè)橫跨游戲和體育兩大產(chǎn)業(yè)。為了更全面地分析產(chǎn)業(yè)特征，需要分別將電子競技產(chǎn)業(yè)與這兩大產(chǎn)業(yè)進行比較。
　　與游戲產(chǎn)業(yè)中其他類型的游戲相比，電子競技游戲中的很多操作是普通玩家無法完成的，這些高難度操作具有觀賞性。因此，電子競技產(chǎn)業(yè)在游戲產(chǎn)品銷售的價值鏈之外，還存在著贊助商（電子硬件等）、賽事、俱樂部組成的其他價值鏈�？捎^賞性還使電子競技的內容易于傳播，可以與視頻網(wǎng)站、直播平臺等公司結合。
　　與體育產(chǎn)業(yè)相比，電子競技產(chǎn)業(yè)的主導權在版權擁有者手中，而且電競項目生命周期較短。傳統(tǒng)體育項目生命周期較長，產(chǎn)業(yè)主導權在賽事承辦方或聯(lián)盟手中。例如，籃球的發(fā)明者和生產(chǎn)者都無法控制NBA，但電子競技游戲開發(fā)商卻可以通過版權控制電競賽事。
　　傳統(tǒng)體育產(chǎn)業(yè)的主要收入來源是轉播費用，這種盈利模式在電子競技產(chǎn)業(yè)成熟的韓國也是行得通的，而在中國卻受到了政策的限制。2004年4月12日，廣電總局發(fā)布了《關于禁止播出電腦網(wǎng)絡游戲類節(jié)目的通知》，徹底堵死了中國電子競技產(chǎn)業(yè)通過電視轉播盈利的渠道。游戲開發(fā)商和游戲運營商可以通過出售游戲光盤、道具、皮膚等方式盈利，但賽事承辦方、俱樂部、選手卻只能通過賽事的贊助費，憑借成績贏取獎金的方式獲得微薄的收入。
　　可觀賞性意味著電子競技的內容有較高的擴展性，可以與其他產(chǎn)業(yè)結合，如網(wǎng)絡視頻、電子商務、直播等。缺乏穩(wěn)定的盈利模式又使得電子競技產(chǎn)業(yè)的從業(yè)者有強烈的意愿，不斷嘗試與其他產(chǎn)業(yè)相結合來獲得收入。正因如此，中國電子競技產(chǎn)業(yè)才形成了特有的“電競+視頻+電商”模式。而成熟的韓國電子競技產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)體育產(chǎn)業(yè)的盈利模式則是“聯(lián)盟+賽事+電視轉播”。
　　無論是游戲產(chǎn)業(yè)中其他類型的游戲，還是傳統(tǒng)體育產(chǎn)業(yè)的比賽項目，所觸及的細分市場都遠不如電子競技產(chǎn)業(yè)多。電子競技產(chǎn)業(yè)的主要參與者就包括游戲開發(fā)商、游戲運營商、賽事承辦方、俱樂部、選手等，周邊產(chǎn)業(yè)更包括門戶網(wǎng)站、平面媒體、對戰(zhàn)平臺、視頻網(wǎng)站、直播平臺、電商平臺等。基于跨越多個行業(yè)的特性，我們選擇用商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論對電子競技產(chǎn)業(yè)進行分析，并希望以電子競技產(chǎn)業(yè)為范本，完善商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的理論框架。
　　商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論
　　商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論的研究對象是處于不同行業(yè)的企業(yè)之間的交互關系。20世紀90年代，詹姆斯F.穆爾（James F. Moore）將生態(tài)系統(tǒng)的概念引入商業(yè)環(huán)境中，并對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論進行了論述。在《競爭的衰亡：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時代的領導與戰(zhàn)略》一書中，穆爾寫道：“我建議用‘商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)’這個更合適的術語代替‘行業(yè)’。該術語為凝聚創(chuàng)新理念的激烈的共同進化的微觀經(jīng)濟劃分了界限。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)橫跨許多行業(yè)，其中的公司共同發(fā)展創(chuàng)新能力。它們通過合作與競爭，開發(fā)新的產(chǎn)品，滿足顧客的需要，然后進行下一輪的創(chuàng)新�！�
　　穆爾主要研究了生態(tài)系統(tǒng)內物種的交互關系、系統(tǒng)結構、演化過程等問題。在穆爾研究成果的基礎上，馬可·伊恩斯蒂（Marco Iansiti）和羅伊·萊文（Roy Levin）認為生態(tài)系統(tǒng)內的企業(yè)可以分為三類：骨干型企業(yè)（keystone player）、縫隙型企業(yè)（niche player）、主宰型企業(yè)（dominators）。骨干型企業(yè)建立平臺使其他企業(yè)參與進來并為其賦能；縫隙型企業(yè)通過特有的能力為生態(tài)增加價值；主宰型企業(yè)通過縱向和橫向的整合來試圖控制價值網(wǎng)絡，并且攫取更多的價值。
　　隨著羅恩·阿德納（Ron Adner）、拉胡爾·卡普爾（Rahul Kapoor）、克里斯托斯·皮特利斯（Christos Pitelis）等學者對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論的完善和發(fā)展，“生態(tài)系統(tǒng)”這一概念逐漸被企業(yè)家熱議。然而，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論還沒有形成具有完整體系的理論框架，穆爾基于20世紀的行業(yè)研究已經(jīng)不適于信息產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的當下。缺乏理論框架的指導，企業(yè)家對生態(tài)系統(tǒng)存在很多誤解。一些企業(yè)家認為跨行業(yè)收購就是構建生態(tài)，甚至將平臺與生態(tài)的概念混為一談。
　　企業(yè)家所謂的“生態(tài)思維”應該是，企業(yè)通過開放自身的資源，盡可能多地與其他企業(yè)結合，共同為用戶提供更多的價值，從而構建出穩(wěn)固的共同體結構。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論研究的是商業(yè)物種間的交互關系，即處于不同行業(yè)的企業(yè)構建共同體結構的過程。
　　電子競技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展恰好是多產(chǎn)業(yè)協(xié)同演化的過程。游戲開發(fā)商、賽事、俱樂部、電商、網(wǎng)絡視頻等產(chǎn)業(yè)之間形成了穩(wěn)固的共同體結構，共同支撐著電子競技產(chǎn)業(yè)的演化�；�于對電子競技產(chǎn)業(yè)的研究，我們歸納出生態(tài)結構圖的制作方法，以幫助管理者明確企業(yè)的定位，有助于企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃。同時，我們還提出生態(tài)系統(tǒng)演化的四個階段，揭示了產(chǎn)業(yè)演化的過程。
　　本書的結構
　　1986年，美國ABC頻道直播兩個孩子通過任天堂游戲機進行電子游戲的比賽，被視為電子競技的開端。嚴格意義上，借助電子設備進行的比賽都可以視為電子競技。本書縮小了研究范圍，聚焦在借助個人電腦進行的電子競技游戲。
　　從游戲類別劃分，中國電子競技產(chǎn)業(yè)先后被單機電腦游戲、網(wǎng)絡游戲、電競網(wǎng)游化產(chǎn)品三種類型的游戲所主導。單機電腦游戲需要購買光盤安裝到客戶端，單機游戲占主導地位的階段稱為“端游世代”；網(wǎng)絡游戲分為客戶端網(wǎng)絡游戲和網(wǎng)頁游戲，網(wǎng)游統(tǒng)治的階段稱為“網(wǎng)游世代”；電競網(wǎng)游化產(chǎn)品融合了單機游戲和網(wǎng)絡游戲的特點，主導的階段稱為“融合世代”。
　　本書前三部分以用戶、游戲運營商和游戲開發(fā)商的結構，再現(xiàn)了電競端游世代、電競網(wǎng)游世代和電競融合世代的歷史變遷。
　　用戶方面，本書以李曉峰（SKY）的個人經(jīng)歷為例，分三章講述了普通玩家晉升職業(yè)玩家、職業(yè)玩家的巔峰期、職業(yè)玩家狀態(tài)下滑后轉型的過程。
　　游戲運營商方面，奧美電子、盛大和騰訊分別主導和影響了中國電子競技產(chǎn)業(yè)的三個世代，本書用了三章的篇幅分別講述了三家企業(yè)的發(fā)展歷程，再現(xiàn)了三家企業(yè)在電子競技產(chǎn)業(yè)和相關產(chǎn)業(yè)的競爭過程。
　　游戲開發(fā)商方面，本書分析了暴雪、V社和拳頭三家游戲開發(fā)商的開發(fā)、運營思路，供讀者了解參考。
　　第四部分主要講述了電子競技游戲周邊產(chǎn)業(yè)，包括網(wǎng)吧、對戰(zhàn)平臺、語音平臺、視頻平臺、直播平臺、俱樂部、電競賽事、硬件廠商等產(chǎn)業(yè)。除了講述各個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷史，本書旨在強調和突出電子競技產(chǎn)業(yè)與各個產(chǎn)業(yè)協(xié)同演化的過程。
　　第五部分是電子競技產(chǎn)業(yè)生態(tài)，分為生態(tài)結構和生態(tài)演化兩章。通過對電子競技產(chǎn)業(yè)的提煉，完善了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的理論框架。通過對比奧美電子、盛大和騰訊等企業(yè)的生態(tài)結構，以及它們分別主導的端游世代、網(wǎng)游世代和融合世代下產(chǎn)業(yè)生態(tài)結構的差異，我們提煉出了生態(tài)系統(tǒng)的基本結構。以V社和阿里巴巴的生態(tài)結構為例，我們檢驗了這種基本結構的普適性，并歸納出生態(tài)結構圖的制作方法。在生態(tài)結構章節(jié)的最后，我們勾勒出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的全貌圖，系統(tǒng)分析了商業(yè)生態(tài)中各要素的地位和作用。
　　我們將生態(tài)系統(tǒng)的演化分為開拓、擴展、成熟、更新/死亡四個時期。與穆爾的理論類似，我們同樣強調核心企業(yè)在不同時期的地位和作用，并將核心企業(yè)分為價值鏈型企業(yè)、價值平臺型企業(yè)、資源平臺型企業(yè)、平臺失靈型企業(yè)或平臺重塑型企業(yè)。
　　科幻著作《三體》的流行使“降維打擊”的概念在企業(yè)家中流傳開來，企業(yè)家喜歡用“降維打擊”形容擁有絕對競爭優(yōu)勢的企業(yè)對其他企業(yè)摧枯拉朽般的攻擊。本書將生態(tài)要素劃分到價值平臺和資源池兩部分內，并以價值為核心，闡述了物種間的交互關系。滿足用戶需求的效率決定了價值平臺的維度。所謂降維打擊，是指高維價值平臺對低維價值平臺的進攻。
　　現(xiàn)在，請隨我們一起，共同揭秘電子競技產(chǎn)業(yè)的演化邏輯。