組織韌性的機制與過程 組織韌性的構建和功用，最終體現在積極開放的心態(tài)，對外部情勢與內部動態(tài)進行的審慎精準的監(jiān)控與預判，對理性和常識的尊崇，基于智慧和專長的即興發(fā)揮，不同應對措施的創(chuàng)造性組合，既發(fā)揮自己特長而又兼收并蓄、善于合作，以及組織常態(tài)的迅捷恢復與組織能力的整體提升。 面對災難、危機、動蕩、熔斷等高度不確定和不可控的生存逆境，有些企業(yè)反應僵硬，動作變形，要么轟然坍塌，要么元氣殆盡；有些企業(yè)則張弛有度，應對從容，基本完好無損，甚或實力勁增。大部分企業(yè)則是隨波逐流，搖擺不定，在驚恐中試錯，在從眾中折騰。到底什么因素影響和決定不同企業(yè)命途之異同？可能是企業(yè)的實力和應對，可能是逆境的情勢和類型。企業(yè)的應對之道與情境有幸匹配，則企業(yè)可能逢兇化吉，絕地重生。若企業(yè)完全無法適應情境，便只能感慨時運不濟、造化無情。 從概率上看，運氣之外，至少有一種特定的組織意識和能力可以幫助企業(yè)應對逆境。這種意識和能力通常被稱為“組織韌性”（Organizational Resilience）：基于組織自身的運營實力和日常準備，通過靈活敏捷和強勁果敢的應對過程，去規(guī)避、抵制、化解和吸收逆境事件帶來的沖擊，并且在逆境事件發(fā)生后迅速有效地恢復組織常態(tài)，甚或提升自身對未來類似事件的應對能力。組織韌性，是一種主動自發(fā)而警覺審慎的生存意識，也是一種對外部環(huán)境積極應對和調整的組織能力和運作過程，通常體現在逆境事件之后的快速復原和繼續(xù)前行的結果和狀態(tài)之中。為了避免重復定義和循環(huán)論證之嫌，本文的界定和考察將聚焦于組織韌性的運作機制和動態(tài)過程，并闡釋其相關的戰(zhàn)略含義和管理啟發(fā)。 需要強調的是，組織韌性是一種組織常態(tài)，貫穿于一個組織的日常運營之中。對一般組織而言，只有在各類突發(fā)逆境事件之中，組織韌性的功用才會凸顯，能夠幫助組織比對手更好地渡過難關。而有些組織，需要長期生存于逆境之中，比如醫(yī)院急診室、救火團隊、防暴警察等。對這些組織而言，逆境生存乃是常態(tài)，組織韌性自然是其日常生存和正常運作之必須。這就意味著此類組織遇到的危機事件更加嚴重，通常關乎生死，遇到危機事件的頻率高，組織恢復常態(tài)需要的周期更短，面對的挑戰(zhàn)更加嚴峻，對組織成員的職業(yè)技能、心理素質和專業(yè)協(xié)作有著更加嚴苛的要求。 如果進一步拓展，本文對組織韌性的定義既包括常規(guī)組織遭遇重大突發(fā)性逆境事件之后迅速恢復常態(tài)的能力，也包括長期在逆境中生存時能夠相對從容有效地應對逆境和調整的能力。因此，本文的分析框架強調組織韌性的常態(tài)及其在日常運營中的連續(xù)性和反復迭代的特性。當然，為分析方便簡明，筆者選用單個特定逆境事件為分析單元來闡述組織韌性的作用過程。對于一個具體的突發(fā)性逆境事件的應對，可以從事前、事中和事后三個階段分別考察。 顯然，一個組織的運營既有實際的行動系統(tǒng)本身，也有在行動過程中體現的認知與思考和學習與提高。前者專注于應對和解決實際問題，后者在于審視解決問題方法之優(yōu)劣以及改進空間和可能性。本文構建一個雙環(huán)框架，同時在行動與應對鏈條和認知與學習鏈條兩個方面來勾勒組織韌性的前序成因、要素構成、運作機制與效果功用，強調的是行動（ACT）的質量以及與行動相關的有效學習與改進。 逆境來臨之前的意識與準備 未雨綢繆，防患未然。具體的危機和災難，抑或機會與利好，我們通常無法準確預知。但提前謀劃和準備，至少會在某種程度上使我們在預判和應對實際事件的過程中多了一些機敏與從容。一個企業(yè)的組織韌性，從逆境來臨之前的常態(tài)看，首先來自企業(yè)自身的警覺和應對能力的積攢與夯實。從企業(yè)的行動與應對的鏈條看，企業(yè)的組織韌性體現在三種具體能力上。 第一，對突發(fā)性逆境事件的監(jiān)控、捕捉以及相對強于競爭對手的預判能力。對環(huán)境的常規(guī)性和系統(tǒng)性的監(jiān)控與檢測，可以幫助企業(yè)及時發(fā)現系統(tǒng)性和獨特性的機會與威脅。任何與常態(tài)或常識不同的趨勢或變化，可能昭示的是千載難逢的機遇或可怕的災難，也可能是不痛不癢的一時環(huán)境噪聲。如何正確理解和把握這些外在變化，并預判其未來的走勢，是企業(yè)組織韌性的前端必須。預警預判比較精準的企業(yè)在逆境到來之前就已經開始逐步應對逆境。逆境到來之后，反倒不需要大張旗鼓。 第二，增強實力，構建防火墻。應對危機的最為基本的也是最為可靠的物質基礎就是皮糙肉厚，實力超強。俗話說，瘦死的駱駝比馬大。不死的駱駝自然比馬更有耐久力，能夠更好地抵御和抗衡生存逆境。微軟、蘋果和谷歌等企業(yè)賬上趴著的上千億美元現金，既是效率上的某種浪費，也是組織韌性的必然代價。微軟若干年前就聲稱，他們離破產總有18個月。也就是說，如果他們戰(zhàn)略決策完全錯誤，賬上的現金至少能夠保證他們存活18個月。這段時間內，他們有足夠的時間調整和改進，從而保證生存與提升。這與動輒高杠桿孤注一擲、鋌而走險的企業(yè)形成鮮明對比。 企業(yè)不僅應該在呼風喚雨的高光時刻躊躇滿志，也應該在長期發(fā)展中順利應對注定遇到的溝壑坎坷，重新振作。除了現金，企業(yè)還要有足夠的其他類型的資源儲備，以應不時之需，尤其是人才發(fā)展和組織能力等內部實力，以及良好的信譽、與外部利益相關者的合作與共生關系。 第三，組織韌性強大的企業(yè)通常具有對逆境的敏感性，它們可以迅速地感知和捕捉外在的威脅，提前啟動預警和應對方案，從而減少損失和傷害，保存自身的實力和核心業(yè)務，使之不會受到過度影響或者毀滅性的打擊。確切地說，從預警方案的角度看，組織韌性的提升往往來自日常的模擬性訓練。就像火災或者地震演習一樣，對于發(fā)生的可能性和危害性較大的逆境事件，一個組織要有選擇地進行模擬性應對。這樣才能提高實戰(zhàn)中的應急能力。 有了敏銳的感知能力和實際可操作的預案，一旦逆境苗頭出現，企業(yè)就可及早啟動預案，及時應對。比如，投資者在金融危機到來之前就已經調整資產組合，從激進的傾向轉向穩(wěn)健的態(tài)勢。再比如，敏感地意識到全球對可持續(xù)發(fā)展的日益重視之趨勢，在政府嚴厲的“環(huán)保減排政策”出臺之前，企業(yè)已然積極主動地提前達到新標、合乎規(guī)范，這便是主動應對的典范。 當然，企業(yè)必須具有清醒的意識和較強的學習能力。企業(yè)既不能故步自封，沉溺于現有的范式與輝煌，也不能沒有自己的定位與堅守，一天到晚忙碌于到處跟風模仿抑或潛心于隨手撈浮財。也就是說，與事前的行動準備息息相關的是學習鏈條的構建和應用。 首先，企業(yè)要具有開放的意識和積極的心態(tài)，在思想意識和認知層面上重視逆境到來之前的自身準備。既不盲目自信地認為自己能夠輕松化解任何威脅，百病不侵，也不能完全聽任外在事態(tài)的發(fā)展，企盼船到橋頭自然直，要切實有效地在力所能及的基本功和應對實力方面提前下笨功夫。其次，是對于環(huán)境監(jiān)控和內部掃描在意識里和態(tài)度上的重視和審慎。有了這樣的思想準備，才可能腳踏實地地去構建和使用預警系統(tǒng)。最后，積極的心態(tài)和審慎的態(tài)度最終要體現在對于逆境事件在認知層面上的把握，能夠及時準確地判斷（至少是優(yōu)于競爭對手的判斷）和果敢決策，從而主動有序地啟動應對預案。 逆境之中的應對機制與過程 對于逆境到來之后的應對，企業(yè)的決策者既要基于自己的實力和預警方案按部就班地實施嘗試，也要應用自己的決策智慧和專業(yè)能力臨機處置和即興發(fā)揮。具體的應對措施和方法至少有三種基本思路：規(guī)避與隔離，抵制與反擊，化解與吸收。 第一，規(guī)避與隔離，是避免與逆境直接接觸的戰(zhàn)略性選擇，旨在與逆境事件本身絕緣。此類應對措施既取決于企業(yè)事前的戰(zhàn)略定位，也取決于它在逆境中可以瞬時調整的可能性和靈活性。比如，一家企業(yè)不僅要力爭了解各種逆境事件可能發(fā)生的概率，也要在各項業(yè)務中熟悉自己生態(tài)系統(tǒng)內不同選手的定位和偏好，以及其他生態(tài)系統(tǒng)內（如國外或者臨近行業(yè)）可能隨時進入自己生態(tài)系統(tǒng)的選手的期望與訴求。這樣，企業(yè)可以及時剝離與即將受到沖擊的業(yè)務相關的資產，轉入相對安全的業(yè)務或者地理區(qū)域，或者有選擇地迅速與某些選手形成戰(zhàn)略聯(lián)盟（如獲取特定資質或者豁免權），從而避開某種特定的威脅（如政策性懲罰或者滅頂之災）。 第二，抵制與反擊，是依靠自身實力和運作技巧抗拒和抵御來自外部的威脅和打擊。這也是相對主動的一種應對措施，希望拒敵于門外，從而保證自己的核心活動不受逆境的影響。比如，一家企業(yè)可以動用各方資源與關系，去影響和改變那些給自己或者全行業(yè)帶來逆境的政府政策，也可以通過合作者和第三方去逆轉對自身不利的傳言和媒體報道，還可以通過訴訟和媒體宣傳自證清白。顯然，這些措施的奏效，很大程度上取決于企業(yè)的事前準備及其在商界以及社區(qū)等關系網絡中的地位、名聲和資源。 第三，化解與吸收，盡量弱化逆境事件帶來的威脅和傷害，將其分化瓦解，并且在不得已的情況下盡量消化吸收，爭取把危害降到最低。這主要是相對被動而又無奈的應對措施。比如，一項特定政策的出臺，或者是以某種名頭“鼓勵”大家捐款，或者是對某種介于違規(guī)邊界的行為進行重罰。此時，企業(yè)需要在自己能力允許的范圍內進行選拔和調配，考慮到底暫時犧牲哪個部門或群體，從而確保整體的生存和未來的復蘇。 與上述行動與應對鏈條相對應的認知與學習鏈條中，此時的挑戰(zhàn)在于思緒開放和拿捏有度。首先，最重要的學習挑戰(zhàn)，是發(fā)現新的元素和環(huán)節(jié)。最主要的是新的逆境類型和威脅方式，以及新的應對思路和措施組合，而不僅是檢驗原先的經驗和秘訣。其次，是要保持一定的思考定力和客觀冷靜。越是逆境時刻，越要尊崇常識，不能用恐懼綁架或替代理性。要客觀地把握事情的本質，不僅是拘泥于自己從情感上期冀的某種假設與臆想。最后，基于常識和經驗，兼及新鮮的刺激，決策者要善于即興發(fā)揮，創(chuàng)造性地解決問題。這需要個人智慧、職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)判斷，也有賴于組織成員間的互相信任與真誠溝通。 而且，事前的組織設計原則和文化氛圍會對組織的學習能力和行為應對產生深遠影響。清晰的規(guī)則如強大的集權命令體系，在自由競爭中強者勝出，或者專家意見主導等都可能有助于反應的效率，雖然它們的適應情境有所不同。模糊的規(guī)則通常導致反應僵硬機械、松散無序，抑或猶豫不決，搖擺不定。還有，在應對外部逆境的同時，能夠較好地避免和化解自身內部的潛在危機，也是組織韌性的一個重要體現。 逆境過后的結果與狀態(tài) 逆境過后，水落石出。有些企業(yè)絲毫無損，如虎添翼；有些企業(yè)站起身來，奮然前行；有些企業(yè)謝天謝地，心有余悸；有些企業(yè)茍延殘喘，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。不同的狀態(tài)，源自不同的自身實力和應對措施。 第一，輕傷或者基本上無傷無損，也許是應對逆境的最佳結果狀態(tài)。如果在事中能夠有效規(guī)避與隔離，抑或抵制與反擊，企業(yè)大抵可以實現這種理想狀態(tài)。這種狀態(tài)的實現最終靠的是足夠的實力。而行動應對的關鍵主要在于不犯低級錯誤，不至于無端地打爛一手好牌。 第二，恢復和重構，是組織韌性的最為直觀和最為核心的表現。經過相對被動的化解和吸收，企業(yè)在某種程度上受傷受損，需要盡快地恢復逆境到來之前的運作水準和反應能力。應對比較成功的企業(yè)通常迅速恢復實力或者重新構建自己的能力。相反，應對失敗的結果很可能是偃旗息鼓，掃地出局。 第三，增強與提高。亡羊補牢，未為遲也。無論是通過自己的經驗與學習，還是通過對優(yōu)秀企業(yè)的觀摩與仿效，一家企業(yè)可以通過應對逆境來補齊自己的短板，完善自己的反應措施，從而提升應對未來逆境事件的總體能力。也許，最為可貴的不是增強同一種現有能力，而是在新的領域內得以提升。 從組織認知和組織學習的鏈條來看，既要反饋，也要前瞻；既要固化，也要更新；既要總結，也要推廣。首先，要善于捕捉新的經驗和被證明較為有效的新鮮應對方法，而不僅是拘泥于自己熟悉和擅長的領域，從而避免“核心剛性”和“應激僵硬”帶來的弊端。比如，網絡時代的危機化解可能與傳統(tǒng)時代的危機公關迥然不同。其次，還要繼續(xù)珍視和強化自身優(yōu)勢，認清哪些核心能力是組織韌性的可靠基礎和主打項目，并對其進行保護和增強。最后，一家企業(yè)要把應對逆境看成一項長期工作，不能僅看作畢其功于一役的階段性應對。雖然，就事論事地專注于當下的應對是必要的，但采取前瞻性的視角和跨時段的思考會使企業(yè)更加有效地應對將來可能發(fā)生的逆境事件。在組織中構建憂患意識，貌似悲觀被動，實際上是積極主動，是增強組織韌性在認知與學習方面的必修課。 小結 我們通常希望逆境很快過去并且永遠不再發(fā)生。世間亂象，通常不隨人愿。俗話說，不經風雨，怎見彩虹？問題是，彩虹過后，仍然會有風雨。人生莫測，世事難料。突發(fā)性逆境事件總是會發(fā)生。任何組織都必須面對逆境的威脅和侵擾，無論是難以料定的突發(fā)性事件，還是極端惡劣多變的日常生存環(huán)境，提升自己的實力無疑是最為保險和可靠的應對基礎，是組織韌性的核心要素。組織韌性的構建和功用，最終體現在積極開放的心態(tài)，對外部情勢與內部動態(tài)進行的審慎精準的監(jiān)控與預判，對理性和常識的尊崇，基于智慧和專長的即興發(fā)揮，不同應對措施的創(chuàng)造性組合，既發(fā)揮自己特長而又兼收并蓄、善于合作，以及組織常態(tài)的迅速恢復與組織能力的整體提升。